El Palomar: la obra más cara es la que se construye y no se usa

Un activo que funcionó — y por eso duele más

En esta serie analizamos obras que se desviaron de presupuesto: las represas de Santa Cruz (+45% y contando), el Puente Chacao (+53%). El caso de hoy es distinto y, para un presupuestador, más incómodo: una obra que se terminó en plazo, funcionó, movió más de un millón de pasajeros por año… y lleva seis años apagada.

El Aeropuerto de El Palomar no es un caso de sobrecosto. Es un caso de valor destruido después de la inversión — y esa categoría casi nunca aparece en los análisis de obra pública, porque no hay un número rojo en ningún certificado. Vamos a construir ese número.

Como siempre: no vamos a discutir si el cierre fue correcto o no — eso es una decisión de política aerocomercial que tiene defensores serios en ambos lados. Vamos a calcular qué costó.

1. La inversión: qué se construyó y cuánto salió

Entre 2017 y 2018, el Ministerio de Transporte y Aeropuertos Argentina 2000 transformaron la base aérea de El Palomar en el primer aeropuerto low cost del país, refuncionalizando los hangares 7 y 8:

Componente	Dato
Inversión de habilitación (2018)	ARS 1.600 millones (~USD 55-80 M según el momento del tipo de cambio de ese año)*
Terminal de pasajeros	2.520 m² + terminal satélite de 462 m²
Inversiones adicionales previstas	ARS 580 M (2019) + ARS 556 M (2020)
Operadores	Flybondi y JetSmart (cabotaje e internacional regional)

*Conversión: elaboración PresconIA — 2018 fue un año de fuerte devaluación (el dólar pasó de ~$19 a ~$38), por eso el rango.

La terminal era espartana a propósito: sin mangas, un solo local gastronómico, food trucks afuera. Era el modelo low cost aplicado a la infraestructura: CAPEX mínimo por pasajero para poder cobrar tasas bajas.

2. El activo en operación: los números que llegó a mover

Más de 1 millón de pasajeros por año en su pico (2019).
7,2% de todo el tráfico aéreo del AMBA — con dos aerolíneas y una terminal de 3.000 m².
Rutas de cabotaje a todo el país e internacionales regionales (Uruguay, Paraguay, Brasil).

Ese es el dato que lo separa de los elefantes blancos clásicos: El Palomar validó su demanda. No fue una apuesta que no encontró usuarios — fue un activo con usuarios que dejó de operar.

3. La cronología del apagado

Fecha	Hito
feb 2018	Primer vuelo comercial (Flybondi)
2018-2019	Rampa de crecimiento: supera el millón de pasajeros anuales
2020	Pandemia: la aviación comercial global se detiene
dic 2020	El ORSNA resuelve no rehabilitarlo para vuelos comerciales; un informe oficial estima que necesitaba ARS ~4.000 M adicionales (pista y deficiencias operativas)
2021	Flybondi y JetSmart se mudan a Aeroparque/Ezeiza; se desmantelan instalaciones de las low cost
2024-2025	Se debate la reapertura; las propias low cost, ya instaladas en Aeroparque, prefieren no volver; legisladores de la PBA presentan proyectos para reactivarlo
2026	Sigue sin vuelos comerciales

Nótese el detalle técnico del final: el activo perdió hasta a sus propios usuarios. Una vez que las aerolíneas reinstalaron sus operaciones (tripulaciones, hangares, slots) en Aeroparque — un aeropuerto mejor ubicado que ahora las acepta — el costo de retorno a El Palomar se volvió mayor que el beneficio. La ventana de reapertura de un activo ocioso se achica con el tiempo, porque el ecosistema que lo usaba se reacomoda.

4. La cuenta del activo ocioso (elaboración PresconIA)

¿Cuánto cuesta un aeropuerto apagado? Tres componentes, del más visible al más invisible:

a) La inversión hundida. Los ~ARS 1.600 M de 2018 (USD 55-80 M) compraron una terminal que hoy no produce nada. No es pérdida total — el activo físico existe y la base aérea sigue operativa para uso militar — pero su valor de uso comercial hoy es cero. En cualquier balance privado, ese activo estaría impaired.

b) El mantenimiento del activo parado. Una terminal sin operar igual se mantiene (seguridad, servicios, deterioro). Mismo mecanismo que vimos en las represas: el parate no congela el costo — lo hace gotear. No hay cifra pública desagregada; la partida existe igual.

c) El costo de oportunidad — el más grande. Un millón de pasajeros por año durante seis años son ~6 millones de viajes que se redistribuyeron a Aeroparque y Ezeiza. Para el corredor oeste del GBA (3 millones de habitantes a menos de 30 minutos de El Palomar), cada viaje suma ahora 1 a 2 horas de traslado adicional. A un valor conservador del tiempo de USD 5 por hora, son USD 30-60 millones en tiempo de viaje perdido, acumulados y contando — una cifra del mismo orden que la inversión original, evaporada en silencio.

La síntesis del caso en una línea: la obra costó X, y no usarla ya costó otra vez X.

5. Las tres lecciones de presupuestador

El riesgo regulatorio es una partida del proyecto. Un activo cuya operación depende de una habilitación revocable vale menos que su costo de construcción — y ese descuento hay que ponerlo en el análisis de inversión, sea un aeropuerto o una planta industrial que depende de un permiso.
La demanda validada no protege al activo. El Palomar tenía usuarios, rutas y crecimiento. La lección incómoda: en infraestructura, el flujo de caja no defiende al activo si la decisión de apagarlo no pasa por el flujo de caja.
La ventana de reactivación se cierra sola. Cada año de parate, el ecosistema (aerolíneas, pasajeros, comercios, personal) se reacomoda en otro lado y el costo de reapertura sube. Si un activo va a estar ocioso, la decisión más cara es la de “ya veremos” — vale también para un galpón, una línea de producción o una obra frenada al 80%.